Estilos de liderazgo y bienestar laboral
Art P. (2011)
El proceso de liderazgo ha sido, desde los experimentos pioneros de Lewin, uno de los temas que más ha interesado a los psicólogos sociales y organizacionales. El contexto organizacional actual, en continuo cambio y transformación resulta propicio para destacar los procesos de liderazgo como uno de los principales factores a tener en cuenta en el funcionamiento óptimo de la empresa, y su importancia ha sido creciente en los últimos años. Los líderes que consiguen motivar a sus seguidores hacia los objetivos de la organización pueden llevar al éxito y supervivencia de la misma.
Uno de los principales intereses de los investigadores es, por tanto, dilucidar cuáles son aquellos rasgos, conductas o procesos que hacen que un líder sea eficaz a la hora de conducir a sus seguidores en la dirección apropiada, la consecución de objetivos grupales u organizacionales. El tipo de liderazgo que plantean las teorías más clásicas se basa en un proceso de intercambio en el que los seguidores son recompensados por el líder cuando cumplen sus objetivos, liderazgo que Burns (1978) denominó como transaccional. Frente a este enfoque, las teorías del liderazgo carismático y transformacional han sido el foco principal de la investigación en las últimas décadas. Vallejo (2009) señala como diferencia entre los dos que al enfoque del liderazgo carismático lo que le interesa estudiar es el comportamiento percibido del líder o sus pautas de comportamiento, mientras que el interés para el enfoque transformacional se centra en la naturaleza de la influencia del líder sobre sus seguidores. No obstante, el liderazgo carismático es también considerado por algunos autores como un liderazgo de tipo transformacional (Bass y Avolio, 1993).
Por otro lado, desde la Teoría de la Identidad Social se intentan cubrir aspectos que tradicionalmente no se han tenido en cuenta, como el hecho de que los líderes no sólo lideran grupos de personas, sino que ellos mismos también forman parte de esos grupos, adquiriendo gran relevancia el concepto de prototipicidad. Van Knippenberg y Hogg (2003), proponen un modelo de liderazgo organizacional desde la Identidad Social (SIMOL), que intentan integrar con 3 de las principales teorías del Liderazgo eficaz en las organizaciones: las teorías del liderazgo carismático y transformacional, la teoría del Intercambio líder-seguidor y las teorías de categorización del liderazgo. Estas últimas se centran en las percepciones del liderazgo que tiene el seguidor (Meindl, Ehrlich & Dukerich, 1985).
Asimismo, existe un creciente interés en la actualidad en un tipo de liderazgo en el que adquieren una gran importancia las creencias, principios y valores personales que el líder defiende y con los que consigue ganarse el respeto y confianza de sus seguidores. Este estilo de liderazgo se denomina liderazgo auténtico (Avolio y Gardner, 2005) y ha despertado gran interés entre los investigadores, debido en parte a la falta de ética observada en algunos líderes en los últimos tiempos.
LIDERAZGO AUTÉNTICO, PROTOTIPICIDAD Y AUTOSACRIFICIO
Liderazgo auténtico
Avolio et al. (2004) definen los líderes auténticos como aquellos individuos profundamente conscientes de cómo piensan y se comportan, de sus propios valores y los de los demás, siendo conscientes del contexto en el que actúan, confiados y optimistas y con un carácter altamente moral.
El modelo de liderazgo auténtico que proponen estos autores sugiere que este tipo de líderes influyen en las actitudes y conductas de sus seguidores, promoviendo emociones como la confianza, la esperanza o el optimismo. Otros procesos que puede afectar el liderazgo auténtico es la identificación personal y social de sus seguidores. Por un lado, éstos se identifican personalmente con el líder y socialmente con el colectivo al que pertenecen.
El liderazgo auténtico mantiene ciertas similitudes y diferencias con respecto a otras teorías del liderazgo. En ese sentido, el optimismo, la esperanza y el carácter altamente moral también son características del líder transformacional (Bass, 1998). La diferencia, tal como señalan Avolio y Gardner (2005), es que en los temas, valores y creencias importantes los líderes auténticos saben dónde están parados. Con esa base transmiten a los demás, mediante palabras y acciones, lo que ellos representan en términos de principios, valores y ética.
Por otro lado, a diferencia de los líderes carismáticos, los líderes auténticos influyen en la autoconciencia del seguidor sobre su perspectiva moral, basada más en su carácter individual, ejemplo personal y dedicación que en presentaciones dramáticas u otras formas más retóricas de persuadir e influenciar que caracterizan al liderazgo carismático (Gardner y Avolio, 1998).
La integridad, la honestidad y la justicia son características que también comparte el liderazgo ético, tal como destacan Treviño y Brown (2005). Los líderes éticos forjan relaciones personales caracterizadas por la confianza, el respeto y el apoyo a sus empleados, y son considerados como “personas morales” y “directivos morales”, que sean capaces de dirigir a los demás a una dimensión ética. No obstante, como destacan Walumbwa y cols. (2008), el liderazgo auténtico tiene otros tres componentes, además del ser ético: conciencia de uno mismo, procesamiento de la información equilibrado y transparencia en las relaciones entre el líder y los seguidores.
En definitiva, el liderazgo auténtico es un constructo que puede incorporar liderazgo transformacional y liderazgo ético (Avolio et al. 2004), pero el líder auténtico actúa de acuerdo a profundos valores y convicciones, construyendo credibilidad y relaciones de colaboración con los seguidores, ganándose el respeto y confianza de los mismos. Es de esperar, por tanto, que este tipo de líderes sean capaces de generar compromiso y satisfacción en sus seguidores. En este sentido, estudios como el de Dirks & Ferrin (2002) muestran que la confianza en el líder se encuentra asociada a conductas como la satisfacción laboral o el compromiso de los seguidores.
Prototipicidad
La prototipicidad es un concepto que se introduce desde el modelo del liderazgo organizacional de la Identidad Social (SIMOL). Este concepto remarca la importancia que tiene el hecho de que el líder no sólo dirige a su grupo sino que también forma parte del mismo, aspecto que olvidan las teorías del liderazgo carismático y transformacional. Knippenberg y Hogg (2003) destacan el poco énfasis que los investigadores han puesto en el hecho de que los líderes de la organización son también miembros de la misma, así como de varios grupos y equipos dentro de ella. Esta aproximación desde el marco teórico de la Identidad social proporciona un enfoque integrador de diversas teorías del liderazgo y resalta la importancia que tiene la prototipicidad del líder cuando los individuos se identifican mucho con su grupo y cuando la identidad social es saliente. En este contexto, el miembro que sea más prototípico del grupo es el que mayor probabilidad tendría de emerger como un líder eficaz.
La prototipicidad de los miembros de un grupo es, por lo tanto, una característica que depende mucho del contexto (Knippenberg y Hogg, 2003). Esto significa que en la medida que el propio grupo u otros grupos de comparación cambien, también lo hará la prototipicidad de sus miembros. El énfasis del modelo SIMOL en la identificación e identidad colectiva es también compartido por la teoría del liderazgo auténtico, que como hemos visto, provoca la identificación personal y social de sus seguidores.
Autosacrificio
Según Yorkes, Weiss y Strickland (1999) el auto-sacrificio se refiere a la voluntad de una persona para sufrir la pérdida de algunas cosas a cambio de mantener las creencias y valores personales. El auto-sacrificio del líder en nombre del grupo, en particular, ha sido propuesto como uno de los componentes centrales del liderazgo carismático (Choi & Mai-Dalton, 1998). Estos autores lo han definido como “el abandono total o parcial y/o el aplazamiento permanente de intereses personales o bienestar en la división del trabajo, distribución de recompensas y ejercicio de poder”. En todo caso, parece que el auto-sacrificio lleva algún tipo de renuncia a beneficios o intereses personales.
Por otro lado, De Cremer y Van Knippenberg (2004) muestran cómo los líderes con alto grado de auto-sacrificio motivan a sus seguidores dejando claro que el colectivo y los objetivos y visión asociados al mismo son merecedores de dedicación, lo cual hace que los seguidores estén altamente motivados por trabajar juntos y conectar con el líder.
El auto-sacrificio también construye confianza, se gana la aceptación de los seguidores como un modelo a seguir y ayuda a hacer un líder transformacional (Bass, 1985).
IDENTIFICACIÓN GRUPAL
La aplicación de la Teoría de la Identidad social a la conducta organizacional se debe principalmente a Ashforth y Mael (1989), que centran su estudio en la identificación organizacional, entendida como el sentido de unidad y pertenencia de las personas a sus organizaciones. Posteriormente, otros trabajos como el de Van Knippenberg, D. & Van Schie, E.C. (2000) intentan demostrar que la identificación con el grupo de trabajo llega a ser incluso más importante que con la propia organización, siendo mejor predictor de la satisfacción laboral y otras actitudes hacia el trabajo.
La identificación grupal también puede tener una gran influencia en determinadas conductas y actitudes de los trabajadores, como el engagement y la intención de abandono. El “work engagement” ha sido definido como un estado mental positivo relacionado con el trabajo y caracterizado por el vigor, dedicación y absorción (Salanova, Schaufeli, Llorens, Peiró, y Grau, 2000). El “vigor” se caracteriza por altos niveles de energía mientras se trabaja, persistencia y un fuerte deseo de esforzarse en el trabajo. La “dedicación” se manifiesta por altos niveles de significado del trabajo, entusiasmo, inspiración, orgullo y retos relacionados con el trabajo que uno realiza. Por último, al hablar de” absorción” se hace referencia al hecho de estar plenamente concentrado y feliz realizando el trabajo, mientras se tiene la sensación de que el tiempo «pasa» volando y uno se deja «llevar».
En definitiva, un buen líder es capaz de incrementar la motivación y el engagement. (Salanova el al 2003).
Diversos estudios muestran cómo el engagement se asocia positivamente al desempeño, compromiso con la tarea, salud, emociones positivas y satisfacción, conductas extra rol (sobre-esfuerzo y alta dedicación), eficacia colectiva e individual (Schaufeli y Salanova, 2007).
Referencias
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